32 ASIAN LEGAL BUSINESS CHINA • 亚洲法律杂志-中国版 APRIL 2024 EMPLOYER OF CHOICE 根据司法部数据，截至2023年 7月，中国的执业律师总人数已超过 67.7万人；而此前司法部发布的《全国 公共法律服务体系建设规划（20212025年）》预计，到2025年，中国执 业律师将达到75万人。 与此同时，中国律师事务所数量 也在不断增长，发展路径与特点也各 有不同。传统大所、强所在规模化之 路上步履不停；术业有专攻的精品所 另辟蹊径、收获颇丰；非北京、非上海 的诸多区域性律所品牌也日益发展 为走出省域、甚至走向海外的综合型 大所…… 在国内外大环境的影响下，律师 行业难以避免地遇到严峻挑战，缺乏 案源、恶性竞争、降薪等情况引起业 内人士的关注与担忧。 在白热化的竞争中，律师青睐怎 样的律所，律所又如何吸引人才、培养 人才，越来越谨慎的双向选择，值得市 场持续关注。 经过两个多月的调研，2024 ALB China年度雇主榜单出炉。今 年，3000多位律所雇员详细回答了 职业发展前景、晋升合伙人机会、工 作满意度等一系列问题，ALB严谨统 计、评选出20家极具人才竞争力的律 师事务所，呈现在大家面前。上榜者 数量比往年新增5家，15家是中国律 所，5家是在中国内地设有办公室的 国际律所。 策略先行 总体来说，过去一年，面对不同层面的 外部阻力，作为雇主，各家律所都坦 承：人才与招聘方面的压力尤为突出。 中联律师事务所全国执委会主 任周波律师表示，2023年是疫情之 后恢复期的第一年，一方面，律所为 应对市场的变化、不断提升竞争力和 影响力，都将规模化作为主要发展方 向，由此在业务发展和人才引进等方 面的竞争压力都远超从前。 “另一个方面，近两年新律师从 业规模以超乎寻常的速度扩张，固然 给行业带来了更多的人才，但也对行 业的人均创收造成了一定影响。另外， 国内高校应届毕业生选择律师作为 职业发展方向的优先级普遍下降。” 在行业整体受挫的情况下，优秀 的雇主们纷纷结合自身实际情况， 制定稳健的制度和策略，以应对不 确定性。 周律师介绍道，与现有全国大所 采用“1+N”模式不同，中联是中国律 师行业采用“N+1”模式设立全国大所 的首次尝试，即多家区域性律所经过 长期合作，在事业理念、管理结构、业 务标准、战略规划等方面高度认同的 基础上，共同转化创立一个以上海为 总部的全国品牌。 “基于这一独特的模式，我们的 品牌正处在较为快速成长的阶段，吸 引了行业内的关注，尤其是一些青年 律师因普遍面临执业的关键瓶颈，被 中联品牌快速发展迸发的活力、中联 对青年律师的扶持所吸引。”周律师 表示，中联没有历史包袱，更愿意帮 助青年律师提升业务水平，引导他们 参与律所管理事务和发展建设，因此 有很大一批青年律师愿意在这个全 新平台作更多尝试。 年轻化是中联的显著特点，80 、90后律师的占比超过80%。“我们 一直把青年领军人才培养放在重中之 重，为此成立了青年律师工作小组，并 且搭建了多个青年律师的培训、交流 平台，提供更多机会，带领更多青年 律师结识志同道合的伙伴、投入到中 联事业中来，凝聚参与中联品牌创新 的共识。”周律师说。 另外，中联尊重个体的成就与发 展，关注价值创造，为青年律师制定 了贯穿不同执业阶段的专属发展规 划，每年一度举办“全国青年领军人才 培训班”和“青年优才集训营”，“前者 以各地选拨的80、90后青年骨干为对 象，以重点培养管理型合伙人为目标， 帮助和引导他们提高站位，深入了解 行业发展趋势，切实增强律所管理理 念，提高团队管理能力，为中联未来 发展汇聚年轻一代的智慧和力量；后 者则以‘会工作、懂生活，和而不同’ 为理念，注重培养青年律师的业务能 力和团队管理、协作水平，解答他们 在执业过程中的困惑。” 周律师还补充道，中联各地办公 室举办了一系列思想交流和定期培 训活动，帮助律师们达成专业知识的 共享互通，强化合伙人与青年律师的 交流与沟通，为事务所的长远发展储 存后备、中坚力量；同时，利用各地的 学术资源，与华东政法、西南政法、西 various activities based on the same value orientation, SGLA lawyers support each other to create the future together, and effectively turn career pursuit into concrete actions. These activities also attract more lawyers to directly participate in SGLA’s affairs, unify their thinking through communication, and clarify development directions and strategic goals with each other.” “We will continue to consolidate our partnership based on the N+1 model, recruit more outstanding firms and teams to join the SGLA family, cultivate a batch of managing partners with ‘Four Haves’ (i.e., have the Party, the people, the sense of responsibility and the sense of discipline in one’s heart), and quickly empower young managing partners to become the backbone of the firm. In particular, we will focus on encouraging, guiding and assisting partners born in the 1980s and 1990s to develop the ideals, temperament and resolution for long-term hard work and dedication, and ensure a smooth transition for them to take on the challenge of further developing the firm,” adds Zhou. One important philosophy in Lantai’s culture building is treating colleagues as clients, which emphasizes that in internal service and cooperation, colleagues should be treated in the same way as how clients are treated in terms of service quality, attitude and efficiency. “This philosophy helps to establish a positive work environment, raise the efficiency of team collaboration, and ensure the smooth progress of projects and tasks. With this approach, everyone can feel that he or she is respected and valued, thereby improving overall job satisfaction and organizational performance,” says Yang. He adds that in the next stage, Lantai will further the pursuit of quality-based upscaling through digital management. “Technology knows no bounds, and progress never stops. Lantai will continuously refine management measures to let every lawyer participate in management, understand the power brought about by management mechanisms, become self-awakened practitioners of management philosophies, and embrace the future and development with a more mature mindset.”
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