13 ASIAN LEGAL BUSINESS CHINA • 亚洲法律杂志-中国版 WWW.LEGALBUSINESSONLINE.COM/CHINA COVER STORY 在多数企业中，法务团队常居 于后台，发挥着“压舱石”和“幕后英 雄”的作用，他们虽然在企业发展过 程中起着保驾护航的重要作用，但却 不可避免地被视作“成本中心”，其作 用与公司的财务表现、商业价值等概 念相距较远。 然而，在当前时代中，随着企业 规模发展、市场竞争加剧以及商业模 式创新，法务团队的定位和职能正在 经历变革，其价值边界进一步得到延 展：他们深度参与重要交易，凭借谈 判技巧为公司的发展或利润做出贡 献；他们应对可能及已经出现的诉讼 仲裁，保护公司免遭财务或声誉损失； 他们参与公司运营，传达合规理念，促 进合规水平提升；他们深度理解业务， 创新工作方式，将法律与业务结合，直 接创造营收，甚至转变为“利润中心”。 在此背景下，ALB于近期开启了 针对法务团队商业贡献力的专项调 研：通过参考市场及同行评价，并严 谨考察各法务团队参与及完成的重 要交易/项目、赢得的仲裁/诉讼、以 创新方式参与公司运营的情况、直接 创造的营收、工作的多样性和复杂性 等关键信息，最终向读者呈现出首份 ALB China十五佳商业贡献力法务 团队榜单。 首届上榜的十五支法务团队所 在企业分布于各个行业领域，包括半 导体、新能源、生命科学、电气、房地 产、农业及食品、汽车、金融、投资、电 商、材料制造等。 在团队所在地分布上，有3个团 队位于北京，3个位于上海，各有1个 团队位于哈尔滨、青岛、无锡，另外6 个团队的成员分处不同地区，包括北 京、上海、嘉兴、徐州、常州、昌吉等， 其中3个团队有成员在欧洲、美国等 境外地区办公。 从团队规模上看，有1个团队超 过100人，5个团队人数在10至100 间，其余团队人数在5至10间；14个 团队已成立超过5年，其中5家已超 过10年。 本职工作 vs 商业贡献 “法务团队，传统意义上的角色主要 是‘守门员’和‘助推器’：在助力业务 高质量发展的基础上，守底线，控风 险；在保障业务合规的基础上，为企 业助推战略资产价值。但我认为在此 之上，法务也可以是企业战略架构搭 建的‘引领者’和各项资源的‘整合者’ 。”新凤鸣集团法务部法务总监顾易 认为，法务团队应在企业中扮演更具 主观能动性的角色。 “我们可以利用自身的专业性 和影响力，主动引领企业相关工作的 开展；同时我们可以充分利用内外资 源，展现横向领导力和统筹能力，整 合资源并加以利用，为企业提升商业 价值。” 顾易表示，法务可能不是商业价 值的直接创造者，但必然是守护者和 提升者，甚至在某些领域能成为实现 企业价值的核心贡献者。“法务部本 职工作和商业贡献之间的关系是相 辅相成的。商业贡献不是指我们去做 商务的事，而是我们基于自身岗位， 去更好地提升价值。比如运用专业知 识，在纠纷处理中避免公司损失；统 筹合规管理，促使各项业务平稳、良 性运行；助力投融资等大型项目，为 企业再发展谋得先机等，这都是法务 的职责所在。” 上汽通用汽车金融有限责任公 司总法律顾问魏梦奇同样认为法务 团队的法律工作与商业贡献是相辅 相成的，并指出法务作为企业风险的 综合管理者，在实践中应充分理解其 所处行业、企业性质，及主营业务的 使命、方向与特点。 他以汽车金融行业发展为例：“ 起初，汽车金融仅服务于汽车主机厂 及其下游经销商的销售环节，提供零 售和库存融资方案。而在产业深化改 革的背景下，汽车金融公司逐步形成 了主机厂、经销商和终端客户的全方 位金融服务体系——在供给端支持汽 车产销，在消费端构建购车相关全生 命周期金融服务，并将外延拓展至出 行、保险、售后等多维度协同服务。” frameworks to pave the way for future endeavors. Only by laying down the right foundations can we generate enduring value.” “We are actively advancing the development of in-house workflows,” Yao continues. “For instance, when handling an investment project, we meticulously outline every detail throughout its lifecycle, establish standardized processes, and integrate these processes into the company. This approach allows us to explore various avenues for commercial contribution within these processes, ensuring ongoing value delivery to the company.” Yao also expresses a desire to learn from other in-house teams and mature legal systems established by platforms like ALB to enhance their in-house management capabilities. Sinopec Capital’s in-house team remains committed to staying abreast of industry trends and seizing opportunities to create value. “We will monitor M&A opportunities resulting from tightening IPO regulations and industry downturns, while exploring legal and compliance mechanisms to optimize M&A investment risk management within the framework of central enterprises. Additionally, we will observe trends such as secondary funds and industry consolidation, seeking more effective strategies to enhance project exit flexibility. Focusing on key themes such as technological innovation and industry security in central Stateowned enterprise policies, we will intensify preemptive research on intellectual property rights, state-owned property rights valuation, and other aspects within investment fields like localization substitution.” Gu remarks, “The extent to which an in-house team can contribute to a company largely depends on the attention and support from senior management.” He acknowledges his team’s strong backing from senior management and their years of accumulated expertise, characterized by rigorous logical thinking and clear judgment—essential qualities for an in-house team’s survival. “To further enhance our capabilities and maximize our value,” Gu elaborates, “we must continuously improve our management skills. In the next phase, adopting the philosophy of ‘expanding beyond the traditional legal perspective,’ we will focus on innovating management models.”
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